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凤凰读书计划·一书一世界

好书，你不能只是路过

霍洛维茨的这本新书，强化了企业文化的“相对论”：没有最好的文化，只有合适的文化；要提防僵化的文化加剧在位者迷思，被颠覆式创新淘汰；领导者不应寄望于一统的文化，而应善于管理和包容不同类型的亚文化，成为文化的连接者；在剧变的时代，也需要领导者拥有足够的敏锐度推动变革。

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LoudCloud是我创立的第一家公司，当时，我曾向一些公司的CEO（首席执行官）和行业领导者取经，他们无一例外地告诫我，“多在企业文化上花点心思，文化是重头戏”。

可当我追问这些领导者，究竟何为文化，如何才能打造属于我的企业文化时，他们却开始含糊其词。在其后的18年里，我一直在尝试找出答案。文化是不是意味着在工作间隙招猫逗狗，在休息室里练习瑜伽？肯定不是。这些只是工作之余的调剂。文化是不是等同于企业价值观？也不是，价值观反映的是你的雄心壮志。文化是不是公司老板人格特质和个人喜好的体现？同样不是。它有助于塑造文化，但绝非文化本身。

在 LoudCloud 担任 CEO 期间，我意识到，公司文化就像一面镜子， 能够映射出我的价值观、我的一言一行，以及我的人格特质。正因为 如此，我全力以赴地朝着“以身作则”的目标奋进。令我困惑且担忧的 是，随着公司的发展壮大，我深感力不从心。公司文化演变成一个大杂烩， 在不同经理人的带领下，五花八门的文化应运而生，其中相当一部分都 是随心所欲之举。有些经理善用咆哮威慑员工，有些从不给出反馈意见， 还有些甚至懒得回复邮件。总而言之，一团乱麻。

公司有一个中层管理人员，我叫他索森，表现尚佳。他就职于营销部， 能言善道(营销人员的核心技能)，可无意中听来的消息却让我大跌眼镜， 原来他把能言善道还用在了满嘴跑火车上，口中没一句实话。没过多久， 我就请他另谋高就了，但我清楚还有一个更棘手的问题等着我处理，那 就是，我用了几年的时间才发现他是一个撒谎成性的人，并且在这几年 间还提拔了他，这说明 LoudCloud 的企业文化是谎言的温床。活生生的教 训就摆在眼前。关键不在于这个撒谎精是不是卷铺盖滚蛋了，关键在于该如何消解此类不良影响，重建我的企业文化。我毫无头绪。

为了洞悉企业文化的内核，我思量再三。我问自己，以下哪些问题 可以通过诉诸企业目标或使命宣言来解决。

1. 那个电话是不是很重要，非得今天回复，还是说可以推到明天?

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5. 外出公干时该住在哪儿?四季酒店还是红顶屋小舍?

6. 谈判时该把什么放在第一位，价格还是交情?

7. 是否该指出同伴们做错或做对的地方？

8. 我该几点回家，17点还是20 点？

9. 在应对本轮竞争时，我该付出多大努力？

10. 对于新产品的颜色问题，我们该讨论多久，5 分钟还是30 个小时？

11. 假如意识到公司出现了严重的问题，我是否该说点什么，该对谁说？

12. 输赢是否比道德伦理更重要？

没有答案。

这些问题得不到任何所谓的“正确答案”。对于你的公司而言，所有答案都取决于公司本身，公司的性质、主营业务，以及发展目标。实际上，你的员工对上述问题的答案恰恰就是企业文化的体现。因为，企业文化会使你的公司在你缺席的情况下做出决断。你的员工会凭借此番文化应对日常工作中的一切问题。文化会使你的员工自觉自愿、无须监督地去做事。假如你不将企业文化体系化，那它们当中的2/3 将会成为流星一闪而过，而另外的1/3 则会成为错误，贻害经年。

该如何设计并塑造文化，才能让它潜移默化地影响人们的行为？我曾问过沙卡·森格尔这个问题。在20 世纪90 年代至21 世纪初的近20年间，他一直在密歇根监狱服刑，是狱中一个团伙的头目，手腕老辣。沙卡认为，团体内部的文化决定着团队成员的性命安危。他告诉我：“这是个复杂的问题。举例来说，假如有人偷了你手下的牙刷，你会怎么办？”

我说：“好像没什么大不了的，也许小偷就是想找个东西来刷牙。”

他纠正了我的看法。“没人会为了刷牙冒这个险。这是个信号。假如你不做回应，那对方会认为他能从你的手下那里拿走更多的东西，能强暴你的手下或干掉你的手下，然后夺走他的一切。所以，如果我不回应，那就等于置手下人于险境。你可以通过干掉对方来树立威信，但这又会让团队文化显得过于暴力。”他摊开双手无奈地说，“所以我说，这是个复杂的问题。”

文章来源：《企业文化》 网址: http://www.qywhzz.cn/zonghexinwen/2020/1022/1214.html