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一说到企业为什么不赚钱了，很多人最容易想到的原因就是，销售下滑、成本上升等等，其实这只是从数据和表面看到的现象，并非是本质和根源。

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分享一个真实的案例：

某大型消费品公司的分部尽管销售量逐年大幅增长，但销售利润却未提高，管理层对这一情况困惑不已。在高层管理会议和备忘记录中，大量时间和注意力都耗费在这个问题上。评估过程就此开始，确认了对组织日常运营有极大影响的组织文化特征，具体如下：

尽管正式的说辞都是围绕着盈利能力，但只有“市场份额”这个关键要素才能抓住每个人的眼球，引起每个人的兴趣。最新的市场份额报告刚刚出炉，各种级别的管理者就一拥而上，围聚在报告旁，争先阅读，好似蜂窝里的一群蜜蜂。与此相反，提升盈利方面的追踪项目既没有统一格式的报告，同时也备受冷落，无法激起人们的热情。

对于盈利能力实际上有多重要，该组织并未达成普遍的共识。通过对该分部所有部门的员工进行调整来了解他们心中哪些关键事项需要优先考虑，重点处理。不包括那些待在公司总部的员工，该调查表明，没有一个部门有三分之一以上的员工将盈利增长列为其个人工作中需要优先处理、重点考虑的头等大事。

大多数决策都要得到组织最高领导层的正式许可。这就导致组织中产生这样一种感觉，即决策只能由最高管理层来制订。致使许多人对自己做成事情和决定做什么事情（决策）的能力产生了怀疑，即使此时他们已在努力提升组织的盈利能力。

高层管理者在会议上，对于提升盈利的项目建议不愿花分秒时间，几乎绝口不提。反之，为了提高产品的市场份额，他们每天花上几个小时来研究市场的拓展。

“要实现销售，销售量上去了，盈利自然会跟进”的基本信条对员工个人精力的投放进行了指挥和引导，这一战略在过去曾对该分部有很好的帮助，使组织获益匪浅，所以改变这一信条会有很大阻力。

系统中的潜规则就是“只要领导想听，无论什么都可承诺，接着（哪怕无法兑现承诺）只要尽己所能即可。”当未预料到的因素对取得良好业绩产生阻碍时，业绩不佳、承诺无法兑现是很容易被原谅的。对业绩（企业盈利）所做的自觉、有意识的规划数量要少于管理层的期望数量；另一方面，所作的盈利规划也是不能令人满意的。

所以这个分布的组织文化与积极提升销售量协调一致，但设计出来的组织文化只能使组织取得一时的、不可持续的盈利。

第一，过于重“市场份额”，轻“销售利润”；

第二，在“领导”和“市场”的取向抉择中，以“官本位”思想指引市场行为。

这两种失误导致市场行为出现本末倒置的现象，进而影响了盈利。而这两种失误要素，分别为营销策略与意识形态的偏移，都与企业文化和组织顶层设计密切相关。由此可见，顶层设计对企业绩效有着直接和深刻的影响。那么，顶层设计的哪些因素能够促进企业高绩效？

●?如何用企业文化直接提高客户体验、市场销量、生产快反能力或部门效率？如何使文化激发企业、团队和个人发生实实在在的变化，让大家看得见、感得到、做得实？

●?如何通过战略与文化的耦合驱动，实现组织的高效能重生，真正实现企业“二次创业”？

●?如何构建有用有效的企业文化，如何验证是不是有用有效？

●?使命型组织、价值观传递、基层活力营、联合工作会……近年来，企业文化落地和深植都有哪些最新的实用工具和方法？?

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文章来源：《企业文化》 网址: http://www.qywhzz.cn/zonghexinwen/2021/0522/1745.html