尽管领导者擅长通过流程改进来创造价值，但要将公司的使命和目标与商业战略、文化、品牌和绩效衡量标准结合起来，才能创造价值。

作者：CHRIS GROSCURTH

来源：同心动力管理V视角（ID:topduty）

让我们面对现实吧，让员工为一个使命而奋斗会让一些高管感到不舒服。

任何公司的核心都是它的使命。一个企业的使命定义了它所代表的东西——它的目的和存在的理由。使命宣告了一个公司想要在世界上做出的改变。一个强大的使命是崇高的、雄心勃勃的，有时甚至是大胆的。

许多高管没有意识到，在提高组织绩效和盈利能力方面，使命是一项未得到充分利用的资产，他们忽视了自己的终极责任，即将品牌和文化与最高目标结合起来。未能满足公司与使命相关的需求，是领导力的失败。

为了培养对公司目标的热情，世界上最好的领导者要求管理者负责解决员工基本的敬业度需求。然后，他们专注于调整使命、文化和品牌，以提高个人和团队的绩效。通过提供这一战略方向，使命驱动型领导者将员工敬业度作为组织绩效的关键驱动因素最大化，并将其作为企业成功的有力预测因素。

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?图表：盖洛普Q12 问卷及敬业度阶梯

盖洛普(Gallup)2013年的一项研究进一步证实了科学家们多年来的认识：尽管领导者擅长通过流程改进来创造价值，但要将公司的使命和目标与商业战略、文化、品牌和绩效衡量标准结合起来，才能创造价值，他们还需要学习很多东西。

让我们面对现实吧，让员工为一个使命而奋斗会让一些高管感到不舒服。对他们来说，这可能是虚无缥缈的，或者根本无法衡量。但或许他们开始意识到使命驱动型领导的价值。以下是领导者们问盖洛普的几个问题:

我们的业务增长迅速。我们需要确保我们的使命和文化不会在混乱中迷失。我们如何平衡增长和专注于使命?

我们的行业瞬息万变，我们正努力跟上形势，以求生存。我们如何避免将利润置于使命之前?

这些问题归结起来就是：使命的真正价值是什么？领导者如何利用它来推动企业向前发展？

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使命的价值：盖洛普的研究揭示了什么？

在对来自34个国家、代表49个不同行业的192个组织的个业务部门进行统计分析后，盖洛普的科学家发现，利润和使命之间并没有互相矛盾。事实上，事实正好相反。当员工超越了员工敬业度的基础，更广泛地看待他们对组织的贡献时，他们更有可能留下来，采取积极的措施来创造一个安全的环境，拥有更高的生产力，并与客户联系以使组织受益。

使命驱动型领导是发自内心的。它需要天赋和勇气。

使命是如何成为组织绩效的强大驱动力的？盖洛普发现，专注于使命并能带来成功和提升利润的五个因素:

1、使命推动世代忠诚。理解公司的宗旨可以帮助员工回答“我属于这里吗?”盖洛普的研究显示，确保员工每天有机会做自己最擅长的事情，强调使命和目标，是留住千禧一代、x一代和婴儿潮一代的两个最有力的因素。超过四分之一的千禧一代强烈赞同“如果未来12个月就业市场有所好转，我将会去另一个组织找工作”的说法。这使得我们比以往任何时候都更重视自身的优势和使命，以降低人员流动成本，防止关键员工流失，尤其是千禧一代的流失。

2、使命促进客户参与。强大的使命促进品牌差异化、消费者热情和品牌参与度。不幸的是，只有大约四成(41%)的员工知道自己公司的宗旨，以及公司品牌与竞争对手的不同之处。缺乏品牌意识不是市场营销的问题；这是一个以使命为导向的领导和管理问题。

3、任务提高了战略一致性。结盟始于一个明确的目标——组织的目的是什么以及为什么。如何、谁、何时、何地是企业存在的次要原因。使命可以帮助领导者建立和平衡优先事项，设定绩效目标，并在各个层面调整奖励和薪酬。例如，如果你的公司的使命包括承诺提供世界级的客户服务，那么你就应该定义和衡量“世界级”服务，并雇佣能够实现这一承诺的员工。

文章来源：《企业文化》 网址: http://www.qywhzz.cn/zonghexinwen/2021/0610/1768.html