文化和制度是两个不同的东西,当然对于企业来说也是一样的。文化影响人的行为,相应的更高层次是信仰。用马斯洛的话来说,有不止三个层次(归属、爱和自我实现)。制度影响人的行为,相应的高层次就是兴趣。 “害怕失去”的兴趣叫做风险,“想得到”的兴趣叫做激励。
企业的文化和制度的本质是它是影响人们的行为和行为预期。问题是,如何理性区分两者的区别?简单的说,文化让人很“不舒服”,制度让人很“不愉快”。也许有人要争辩说,系统的执行也很好? !比如:专业度高是一个系统,专业度高也是很“酷”的。我的结论是:
一旦 文化进入考核,就变得很“不爽”,变成一个系统;而制度成为一种习惯,逐渐变得对考核不考核无动于衷,但要改变已经成为一种很“酷”的文化。比如海尔车间的经典案例“不随地小便”,这是一个典型的制度。我不知道这个系统今天是否仍然存在(它应该消失),但没有人应该再“犯规”了。至少作为一个社会的文明人,没有必要去“规范”或“评估”“随地大小便”这么简单的事情吗?你看,这些“文明”的人都是经过“文明”的蛮夷。这就是我们常说的“文化”。
人们可以从受文化影响的行为中获得“成就感” ”,这种成就感来自于尊严。例如,士可杀而不能辱,这是儒家学者在面对这两种极端情况时维护士人“尊严”的一种选择。在结果(生与死)中迷失,但在另一个维度(尊严)中获得了。当然,在这个价值体系下,个人的生死只是小果,家庭、名誉、历史才是大果。最典型的是明末文官热衷于“死忠”,有“正官”“直臣”文化。无论“死亡忠告”的内容是真是假,也都体现了那个时代的文人精神。 .关键是,这个过程,就算得罪了天眼,他们对自己的价值观也很“酷”。
文化管理、制度管理——“交叉的两个维度” 从企业的管理阶段来看,文化管理不代表高层管理,制度管理不代表高层管理。低级管理。反过来也是如此。这是两个维度的交叉,不是相互替代的概念。如上图所示,文化和系统的匹配是一致的。当两者处于同一低水平时,或处于同一高水平时,就是发展的安全地带。两者都低的时候,就是处于创业初期,内在不稳定,团队也有不稳定的期望。在这个阶段,问题的焦点不会在文化或制度上,而是在业务上。因此,对于制度和文化来说,这个象限是比较安全的。相反,文化与制度的匹配是不一致的。高文化低系统或低文化高系统都是危险的领域。当文化高,系统低时,效率会受到影响;当文化低,系统高时,会影响连续性。
但不管两者有什么区别,或者回到最终目标。一开始说文化和制度其实是一回事。这个“一件事”对应着企业的最终目标——可持续性和盈利能力。因此,文化和制度对于企业来说都是一个理性的命题,虽然“文化”这个概念偶尔会显得比较感性。不管两者有什么区别,从制度和文化上来说,制度是成长红利,企业文化也是成长红利。两者都必须提出相应的目标才能有一个增长方向。制度可以“标准化”、“精细化”,那么文化提出了什么目标?
从企业文化的梳理开始。从“好”或“不高兴”开始,从行业规律、客户价值、员工成长等维度审视我们现有的文化(可描述的事物)和制度。当我必须解决客户投诉(不是“好”)时,这称为系统。当我解决了客户的投诉并且我感到高兴和充实(非常“酷”)时,这就是文化。作为最后的手段,与团队的会议被称为系统;主动与团队开会,关注团队成长,这叫做文化。 “必须”是底线,“愿意做”是目标。这个简单的梳理将让您了解您的组织的真相。
其实,我可以花点时间找出这些东西毕竟,即使我们暂时不解决,这已经是文化进步的体现。这是文化的目标,逐渐走向文明的“成熟”。综合起来,用于描述系统和文化的Sophisticated和Mature更准确。前者讲制度和管理,需要精细化、高层次,对应高效率和盈利。后者对应文化,讲积累和知识,对应连续性。
文章来源:《企业文化》 网址: http://www.qywhzz.cn/zonghexinwen/2021/0806/1851.html
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